目标管理与绩效考核（目标管理与绩效考核的关系）

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目标管理与绩效考核？

目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得更佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

目标考核和绩效考核是一样的吗？如果不同的话，有什么区别

目标考核和绩效考核是不一样的。二者是概念与工具的关系。

绩效考核：按照较为专业的解释，是绩效管理工作流程P-D-C-A中的C环节，也就是绩效评估环节。按照通常理解的解释，是指绩效管理这项工作。绩效管理这项工作，有多种模式，包括如目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。

目标考核：我的理解是，指上面说的目标管理法（MBO），它是一种绩效管理（绩效考核工作）的方法，这种方法是相对较早的一种考核模式，也就是通过定目标来进行考核的一种方式。

联想集团如何将目标管理与绩效考核相结合

联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与绩效考核结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

（一）静态职责分解

静态职责分解是以职责和

目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司

的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。

（二）动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

（三）目标与职责相结合

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清

晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，更具特色的是联想电脑公司的“屋顶简介 ”。

（四）考核实施

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围

绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

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